商业模式绝对算是如今商业活动中的高频词。

投资人看企业价值，商业模式好坏是至关重要的评判标准。企业要融资做商业计划，商业模式是必须要讲清楚的重点。企业要做出长期价值，拥有一个好的商业模式，不可或缺。

虽然这四个字经常被提及，但我们服务企业的时候发现，大家对商业模式的理解并不一致。有的简化为盈利模式，有的理解为产品与服务……

这也直接导致，很多企业表达的商业模式，并非投资人想看到的。企业按片面的理解设计与落地商业模式，常常事与愿违。

企业的商业模式到底是什么？我们认为，是企业组合与配置资源、从而创造价值的方式。

一个完整的商业模式，要说清楚，企业如何整合资源、开展业务活动、打开价值通路，提供产品服务帮助客户实现价值，从而取得盈利，最终获得持续稳定的现金流。

所以，设计与优化商业模式，就是对上述所有要素的深入思考。基于这些要素，我们总结了九个需要企业想清楚的问题，以帮助企业朋友思考、审视与优化商业模式。

图：思考商业模式的九个问题（来源：微木咨询）

01｜客户群体是谁

德鲁克曾说，企业存在的目的是创造客户。商业模式成立的基础，正是为客户创造价值。如果失去了这个基础，再有创造力、故事性的模式，本质上都不成立。

所以，思考商业模式，首先要回答的问题，是企业的客户是谁，即客户群体。

企业的客户群体，通常有四种类型。

一是大众客户，即不分高低贵贱，所有人都是可能的客户。如农夫山泉矿泉水，有人的地方就有需求。

二是小众客户，通常仅针对小部分群体提供定制化服务。如我们曾服务的一家企业，专门为前1%的高净值人群提供定制家具。

三是双边客户，也就是面对的不只一种客户。这是典型的平台模式。

四是细分客户，也即根据客户特点进行细分。

企业服务的客户越大众，模式往往越有价值。比如农夫山泉，产品单价很低，因为大众、刚需、高频，所以能支撑起近5000亿的市值。

对中小企业而言，资源与能力都有限，很难满足所有客户的需求。所以中小企业往往需要从细分客户切入。把细分客户服务好，核心资源与能力得到强化后，再往更大众的客户群体延伸。刚开始就要做大众市场的企业，往往也难有资本愿意买单。

细分客户群体，有很多维度，按客户主体类别，可以分为政府（G端客户）、企业（B端客户）或是个人（C端客户），对于每类客户，又可以按地理、行为、场景等维度进一步细分。

只有客户群体足够精准，客户画像才会足够清晰。客户有什么动机？什么需求？什么行为特征？认识到这些，企业才能有针对性地为客户提供价值。

02｜提供的价值是什么

明确了客户群体，企业需要思考，为客户提供什么样的价值，也就是我们要回答的第二个问题。

不少中小企业主以产品先入为主，认为只有做出好的产品，自然有客户愿意买单。其实，相比产品服务，价值才是客户愿意为企业买单的最终理由，产品只是企业提供价值的载体。

先思考价值，是从客户出发的客户思维。先思考产品，是从企业出发的产品思维。这两种思维短期或许对企业的经营业绩影响不大，但长期来看，高低必现。

企业为客户提供的价值有很多类型，包括低价、性价比、便利、品质、身份认同、降低风险等。如近几年出现的十元快剪，提供的价值是低价、便利；很多人网上购物会选择有“七天无理由退换货”承诺的店铺，买的就是降低风险。

从价值出发，更容易看到一个模式的本质。比如劳力士，向大多数客户提供的价值并不是手表本身，而是一种身份认同。从这个角度思考，劳力士的竞品就远不是其他手表，而是其他同档次的奢侈品。

要明确企业提供的价值，可以先深入了解目标客群要求的价值，再研究竞争对手提供的价值，进而得出企业能够提供的独特价值。

03｜提供什么产品服务

明确了价值，企业要进一步回答传递价值的载体：我们提供什么样的产品服务？

一家有价值的企业，提供好的、有价值的产品服务是必备条件。企业提供的产品服务，通常有三大类别，一是产品，二是服务，三是解决方案。

如何理解三者的区别？

如果客户需要将一颗钉子钉在墙上。提供产品的企业，会试图将钉子与锤子卖给客户。提供服务的企业，会上门帮助客户将钉子钉在墙上。提供解决方案的企业，会进一步深挖客户为什么有这个需求，再基于更根本的需求为客户制定解决方案。

相比产品服务，解决方案偏定制化，更有利于企业脱开同质化竞争，建立更深层次的客户关系。但是，也因为定制化、重服务，解决方案型模式难以快速扩张。

所以，三种类型在商业价值上各有利弊。选择哪一类，需要企业结合客户需求、战略目标、投入产出综合考虑。

另外，一家企业往往提供不只一种产品服务，需要有多种产品服务满足引流、竞争与利润的需求。

那么，多种产品该如何组合定位？我们通常用产品金字塔模型来定位不同的产品，即将产品分为中高端和低端，中高端要利润，以低端获取流量、阻击低端市场的竞争。仔细观察，其实我们身边很多商店都采用了这种组合方式。

另外，需要注意，企业家的产品不该只是企业提供的产品服务，还应该是企业本身，体现为企业的股权。

一家企业的股权是否具有高价值，不只由好的产品决定。更多决定因素，详见《决定企业长期股权价值的五字密码》。

04｜价值通路/价值链是怎样的

理清了企业的客户、价值与产品服务，随之而来的问题是，企业如何向客户提供产品服务，实现客户价值？这段创造与实现客户价值的全过程，我们称之为价值通路。

一个完整的价值通路，包括让客户知道、赢得客户信任、促使客户购买、研发与生产产品、将产品交付客户、售后服务、促使客户二次购买等环节。这条通路的所有业务活动，也称为价值链。

如果说产品服务是企业的表，那么价值链才是企业的里，是真正认识一家企业的通道，也是商业模式设计相当花时间的部分。

思考价值链，企业需要梳理开展的所有业务活动、以及每项活动的开展方式。价值链的改变与创新，往往可能带来模式效率的显著提升。

20世纪60年代，服装品牌GAP创始人费雪经营服装店，当时服装产业链的纺织、印染、设计、缝纫，直到最后的渠道、零售环节，都是由不同企业完成。因此导致产品迭代慢、库存积压等经营问题。

费雪看到传统模式的弊端，决定改造价值链。与传统产业链的分割不同，GAP亲自主导品牌、设计、零售渠道环节，做设计、同时把生产外包到各厂商，企业仅负责供应商的管理。

如此运转，GAP当时能做到两个月推新款，库存周期也大大低于行业水平，成为SPA模式的鼻祖。

所以，不同的价值链，往往会带来不同的价值结果。企业要追求高价值，需要识别并掌握其中的两个战略要素：一是关键业务活动，二是关键资源能力。

05｜关键业务活动有哪些

所谓关键业务活动，区别于一般业务活动，往往对企业的模式价值起到决定性作用。通常有两类。

一是对企业取得竞争优势、实现独特价值至关重要，简称“高价值”活动。

每种产业、每个行业都有决定竞争优势的高价值活动。

比如创新药行业，研发是高价值活动，对新药研发缺乏掌控力的企业不可能获得高价值。

再比如传统制造业有条著名的“微笑曲线”，即是对制造企业研发、营销环节价值高于制造环节的总结。

同时，具体到每家企业，还要找到决定能否实现独特价值的高价值活动。

比如，我们曾服务的一家传统企业，虽然将大部分产品委外代工，但它总能以更低的价格将产品提供给客户。分析它的价值链，会发现一个很重要的原因，是它掌控了代工上游大宗原材料的采购环节。这个环节，也就是这家企业的高价值活动。

二是可能对模式运行带来较高风险，简称“高风险”活动。华为手机近年遭受的缺芯危机就是很好的诠释。

对于很多行业，带来高风险的不一定是芯片制造这样的高科技环节，反而可能是最基本的活动。比如对于食品类企业，关系到食品安全的活动都是高风险，否则三聚氰胺类事件一旦发生，企业就再难有立足之地。

所以，企业梳理业务活动时，要着重识别“高价值”和“高风险”活动，找到掌控这两类活动的有效方式。越能充分掌控，企业越能实现稳健、超越同行的股权价值。

06｜关键资源和能力是什么

梳理完价值链上的活动，我们基本摸清了企业创造价值的基本逻辑。但并不足以指导企业如何整合资源与能力。所以，透过价值链，企业还要深挖背后的两个要素：资源和能力。

每一项活动，都在消耗资源。比如老板让小王打印一份文件，这个简单的活动，会消耗小王的时间、打印机的使用寿命、油墨、白纸。小王只是发送电子版，老板一样能看到文件，但只消耗了小王更少的时间和忽略不计的网络费。

不同的活动，其实是资源的不同组合与利用方式。

对企业而言，资源主要有两类，一类是有形资源，比如厂房、设备、现金等，一类是无形资源，比如人才、品牌、数据、商标、专利等。

通过对资源的不同组合，企业会形成不同的能力。

比如支撑Shein高速发展的快周转能力，正是通过对市场信息、设计师、供应链、软件系统等资源的高效整合完成。

一家企业可能具备的能力还有很多，比如产品创新能力、规模化制造能力、资本运作能力等。

一个模式能运转，需要多方面的资源与能力。企业要透过业务活动，识别并获取资源与能力，尤其要花心思获取其中决定企业模式优劣与竞争地位的部分，也称为关键资源与能力。

所谓“关键”，有三个特征。一是价值性，即资源与能力要对企业的模式有价值，二是难模仿，即资源与能力难被其他企业模仿。三是稀缺性，即资源与能力相对稀缺。

以这三个特征来理解，茅台的品牌、水源等都称得上是“关键”，这也是茅台能稳定获得现金流的重要原因。

07｜如何整合重要关联方

为了获取资源和能力、建立竞争优势，企业需要整合重要的利益相关方。如何整合重要关联方，是企业要回答的第七个问题。

这个问题涉及两个要点，一是重要的关联方，二是整合机制。

基于业务活动与资源能力，企业拥有很多利益关联方，比如客户、员工、股东、供应商、战略合作伙伴、银行、政府等。其中涉及企业关键资源能力的关联方，往往是重要的关联方，值得企业投入更多精力整合。

那么，如何整合呢？整合的方式，就是机制。机制最直接的体现，是企业与关联方如何展开合作。比如，企业和客户签订的合同、和供应商签的合同、与员工签的劳动合同、和战略合作伙伴商定的合作方式，都是机制。

机制本质上是对责、权、利的分配，核心是利。所以价格是机制最值得花时间思考的部分，比如产品售价、原材料采购价格、员工薪酬等。

对企业来说，最底层、最长期的机制，是股权的分配。所以股权架构的设计绝不只是为了掌握控制权、降低税负，还为了绑定重要关联方、整合股东的关键资源和能力。

比如，拼多多能快速崛起，其中很重要的原因，是它成立初期就引入腾讯作为重要股东，从而为它的社交扩散铺平道路。

因此，企业思考模式，一定要基于关键资源能力，充分利用股权的力量，整合重要关联方。

08｜盈利模式是什么

模式的最终目的，是实现价值。对于投资人或股东来说，价值的重要体现，就是利润。

不管看起来多酷炫的商业模式，最终都要回到一个检验标准，能否盈利。因此，想清楚企业的盈利模式，尤其重要。

很多人一聊到盈利模式，就开始说收入方式、成本结构，但其实盈利模式首先要回答的一个问题是，我靠什么盈利？

曾经有句流传很广的话：“风来了，猪都能飞起来”。这句话很有意思，可以解释企业凭什么赢利的三种原因。

一是有风，可以理解为市场红利期，供不应求，参与者都有份；二是有翅膀、能适应好天气，可以理解为成长缓慢、竞争缓和的市场中，企业具备基本维持生存的能力；三是翅膀坚硬，能适应恶劣的天气，这类企业往往具备跨越周期的核心竞争力。

那么，什么样的竞争力才算核心竞争力呢？从价值投资的角度来说，我们把这个东西叫做“护城河”，其来源包括无形资产、网络效应、转换成本、成本优势等。

认识到自己靠什么盈利。我们再来看通常所说的盈利模式，其实它是你价值创造活动在财务报表上的自然反映，可以拆解为收入和成本。

收入方式，也就是企业的收入从哪里来，其实这和企业所提供的产品、服务是一脉相承的。主要包括：产品销售收入、服务收入、订阅收入、租赁收入、授权收入、经纪收入、广告收入、投资收入等。

成本结构，最直观的就是看财务报表，固定成本多少、变动成本多少。同时我们还要看到，成本背后是什么样的活动或资源占用了主要的成本，是否有优化空间。

09｜现金流模式是什么

实现盈利的模式，不一定是好模式。比如我们曾接触一些工程公司，动辄上亿的利润，但并不能获得投资人亲睐。因为利润只在账面上，并没有换来现金流。

所以，要设计出有价值的模式，还需要回到长期价值的终极评判标准：自由现金流，也就是企业在维持原有营业规模的基础上，通过经营活动所取得的现金净流量。

可以进一步简化为公式：

自由现金流=利润*利润现金含量-维持性资本投入。

比如小王开了一家打印店，每年有20万元的利润，但其中5万元都是赊账，而且维持经营，需要定期维修、购买打印机，分摊到每年支出5万元，所以小王每年真正能自由使用的现金流，是10万元。

思考企业的现金流模式，要回到公式里的两个要点：一是利润现金含量，其背后是企业的上下游议价能力。二是维持性资本投入，也就是模式的资产轻重。

上下游议价能力，重点体现在交易环节。通常有三种情形，以公司与客户的交易为例。

一是客户“一手交钱，一手交货”，形成当期收入。比如快餐店、超市等消费场景，大都是现场付钱。二是客户提前付款，形成公司的预收款。比如经销商采购茅台酒，需要提前打款，形成茅台的预收款。三是公司先提供服务，客户延后付款，形成应收账款。比如上文提到的很多工程公司。

在不影响合作关系的前提下，如果企业能对上游形成相对多的应付账款，对下游形成相对多的预收账款，则获得的自由现金流会更多。

就资产轻重而言，轻资产的优势很明显。一方面可以更快速地扩张、天花板更高，另一方面模式的风险更低。

但是，重资产并非一无是处。在关键业务活动投入重资产，不仅可以为潜在进入者设置较高的进入门槛。而且，可以提升企业对产品和服务的掌控力。京东对供应链的投资就是重资产，但同时也形成了京东的核心竞争力。

所以，企业在思考模式轻重时，要回到价值通路上。对于关键业务活动，该重则重；对于非关键业务活动，能轻则轻。

最后，回答好以上九个问题，相信企业朋友对商业模式已经有了系统思考，接下来要做的，就是快速行动与迭代。

再好的商业模式，想出来只是开始，最终需要时间的力量来铸就。