本文摘编自中信出版集团出版书籍《商业模式创新》/郭斌著

过去十年，众多互联网企业的异军突起让“商业模式”成为一个炙手可热的词汇。阿里巴巴、字节跳动、小米，年轻、飞速增长、天花板高成为他们共同的标签，这些企业的成功被认为是商业模式创新的成功，它们的发展速度被认为是商业模式带来的成长潜力。

管理学大师彼得·德鲁克曾说，“当今企业之间的竞争，或许不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。

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我们看到了商业模式创新释放出的巨大的商业价值和力量，然而很多人依然对如何进行商业模式设计一头雾水。

浙江大学管理学院创新创业与战略学系主任郭斌教授通过《商业模式创新》一书，拆解了商业模式的核心构成要素、底层逻辑和战略顶层思维，为商业模式创新者提供了一条清晰的指引路径。

提供“比别人更加懂我”的价值

商业模式本质上是“通过满足需求来实现价值的变现”，如果价值设计出现了问题，那么变现就变成了无源之水。

在进行商业模式创新时，如何理解“价值”就成为一个关键性的问题。

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找准who和what

“价值”不是由提供者决定的，而是由受众决定的。甲之蜜糖，乙之砒霜，不同群体对价值的理解有可能存在明显差异。因此，找准你的价值提供对象（who）和他们真正的价值需求（what）非常必要。

商业模式中的价值更偏向于一种感知价值。例如，零度可口可乐和东方树叶最早站在了“健康生活”风口，多年来却一直不温不火，少有存在感。

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这是因为年轻人想要饮料健康无糖，但也拒绝寡淡无味，“没味道”的健康饮料并没有准确抓住年轻人的消费需求。

元气森林则准确地定位了消费者的消费需求，用“赤藓糖醇”替代“阿斯巴甜”，推出了平衡健康和口味的饮料。2021年，元气森林在全球独角兽榜中排名21，在巨头林立、竞争激烈的饮料行业立稳脚跟。

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关注未被满足的需求

用户的选择浩如烟海，商业模式如果不能展现自身的独特性，就会像无力的音符一样淹没在大片的背景噪声之中。差异化是建立竞争优势的基础，只有提供差异化的价值，企业才能够更有效地吸引目标客户群体。

成功的商业模式几乎都在市场上拥有特殊的价值定位。美国服饰潮牌Supreme，区别于主流品牌的精致与正统，通过与滑板、嘻哈、涂鸦等街头文化密切融合，体现出个性叛逆的品牌理念，被认为是另类青年文化的象征，尤其受到年轻人的追捧。

不论行业发展到了哪一个阶段，市场上总存在尚未被涉足的“无人区”，寻找这一空白并以此为基础提供特别的价值，是商业模式成功的重要前提。

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从产品思维转换到价值思维

人们的惯性思维是将产品视为价值的最核心载体。但是观察一下泡泡玛特推出的盲盒，可以看到商业模式创新者已经在打破产品思维带来的认知限制。

盲盒消费者并不知道自己买到的是什么，这说明他们在获得产品之前就已经获得了价值感。泡泡玛特盲盒带给消费者的价值体验并不仅仅在于产品本身，也在于选择盲盒和拆盲盒的过程。

这个简单的例子实际上说明了一个重要的价值设计理念，那就是价值设计的机会并不仅限于产品本身，还可以存在于产品生产、销售的整个过程中，以及在用户使用产品的整个周期里。

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建立价值标签

所谓价值标签，指的是将直观呈现且易于理解的符号与产品价值相关联，让产品价值更容易被用户感知到。“价值标签”可以帮助顾客降低获取信息、选择产品的时间成本。

随着时间的推移，“共识”的机制还会使得价值标签不断自我强化——当人们都认为产品有价值时，它便有价值；而且当越来越多的人相信价值标签，它就会吸引更多人的认同。

例如，闻名中外的“西湖龙井”就是一个典型的价值标签，人们不需要任何对茶叶的了解，都可以下意识地相信西湖龙井的品质在龙井茶中是最好的。

这种基于历史传统而形成价值标签随着时间的沉淀，已经演变成了一种社会共识。

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激发对价值的感性认知

真正的喜欢是不需要理由的。曾经有人让安卓与苹果手机用户描述他们的偏好。安卓手机用户往往会说因为这款手机有更高的拍照像素，有更好的手机芯片，有更大内存等等。而苹果手机用户的回答很多时候只有一句“我喜欢啊”，或者“我喜欢这款手机的设计”。

激发顾客对产品价值的感性认知模式，会大大增加用户的黏性，也将加大对手争夺这些用户的难度。想让用户启动感性的价值认知模式，就要通过的产品和服务建立起与顾客的心理连接。

这也是为什么我们经常说，产品设计不仅仅要关注产品的卓越性能，还要设计出有“温度”的产品。

一个有趣的例子是噢麦力（Oatly）燕麦植物蛋白奶，它近年风靡了全球，并且于2021年在美国纳斯达克挂牌上市，成为“燕麦奶第一股”。

这一“网红”饮品品牌实则是20世纪90年代创立的，最初只是针对乳糖不耐受人群的产品。然而，从2012年起，噢麦力开启了全新的价值定位，与星巴克等咖啡馆合作，推出了燕麦拿铁等一系列咖啡饮品。

咖啡馆等场景的引入使得燕麦奶和消费者产生了感性的链接，使得燕麦奶一度成为了时尚的代名词。据噢麦力2021年度财报，其全年收入超过6亿美元，同比增长高达52.6%。

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关注更高效率的变现

效率是商业模式重要的优势来源。更高效率的变现要求减少所有参与者间的交易成本。

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交易过程精简化

越多的交易环节、越多参与者的存在，协调的复杂性所带来的成本就越高，交易过程的效率也越难保证。应当剔除商业模式交易过程中的低效率、高成本环节，用具有更高效率或更低成本的交易过程加以替代。

顾客在线下消费中最为苦恼的就是排队结账环节，亚马逊在全食超市（WholeFoods）为了解决这一痛点，使用大量传感器和摄像头来捕捉顾客挑选和拿取商品的动作，顾客购物结束便可以直接走出商店，随后其账单将通过绑定的银行卡自动支付。

由于交易环节的剔除和服务时间的缩短，精简交易环节的商业模式受到了消费者的追捧。我们相信，随着互联网、人工智能等技术的蓬勃发展，交易过程的“去中间化”将呈现出更多的可能性。

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生产过程集约化

对于那些规模巨大的企业，每个业务活动即使只有微小的效率提升，累计的效果也会呈现出巨大的量级。

当下商业模式创新正呈现出一个很有趣的趋势，在大型工业企业之外，很多其他领域的创新者也正在尝试“集约化”的商业模式。

过去，餐饮行业一直高度依赖于厨师的个人技艺，然而近年来，“中央厨房”和“预制菜”的模式已经被广泛采用，菜品的采购环节和预处理环节均实现了集约化和统一化，在采购价格、人力成本等方面形成显著优势。

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考虑收入方式的转换

当我们考虑收入流的时候，如果能够挖掘用户潜在的新价值需求，也可以对交易环节进行调整，这对企业而言可能意味着完全不同的收入天花板。这需要商业模式创新者具有敏锐的观察力并采取具有想象力的行动。

比如，自助餐就实现了餐饮行业收入方式的转换。它将按照菜品收费转换为按用餐人数收费，提供菜品的方式更加统一化，且减少了服务成本。

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找到“突破天花板”的能力

企业具有越高的规模天花板，意味着商业模式的增长潜力越强，从长远的角度来看，商业模式也就越有效。

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注重商业模式的可拓展性

商业模式的可拓展性，就是要求它能“小”也能“大”。庞大的规模往往需要敏捷高效的供应链体系和精细化的管理制度的支撑，在企业规模逐步扩大的时候，商业模式是否依然能够有效支撑企业运营，就成了决定企业能否长期发展的关键。

具有可拓展性的商业模式，才能支撑创业者们所追寻的长期增长，也会大大提高对投资者的吸引力。随着规模的扩张，成本（包括管理成本）不会持续增加，也就是商业模式能够支撑更大规模的有效运营。

快餐品牌肯德基在中国市场的成功是一个典型案例。截至2021年，肯德基共在中国超过1600个城镇开设了8100多家门店。

肯德基的原材料供应商高度本土化，它在中国有800多家本土供应商并设立了32个物流中心，保障了对门店的快速供给和对运输成本的有效控制。肯德基的养殖、种植、产品和服务等均有体系化的标准，使其在扩张中能够保持品牌的特色与优势。

例如，生菜是肯德基最主要的蔬菜原材料品类，而在肯德基刚进入中国时，中国并没有成熟的生菜种植体系。肯德基与本土供应商合作，按照品控要求将结球生菜的种植标准化。诸多类似的举措为肯德基在中国的扩张提供了有力的后端支持。

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保证所有参与者的增量式收益

商业活动的各个环节是由众多的参与者共同完成的。创业者不能只看商业模式能否帮助自己获得更多的商业机会和更大的回报，还需要考虑其他参与者能否从中持续获益。

只有当加入新的商业模式能给参与者带来增量式的收益时，他们才会有持续的参与意愿。这样才能保证参与者的长期性和稳定性，有利于各个参与者形成协同性，降低协同成本，也有利于参与者在商业模式持续运转中沉淀能力和资源。

2015年，本来便利APP试图与社区便利店进行合作，让遍布城市各个角落的便利店作为自己的存货单位，同时负责订单的配送。

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这样的商业模式看似降低了库存、人员等方面的压力，具备效率上的优势，但最终APP刚推出一年就受挫搁浅，未能获得成功。其中一个原因正在于便利店的经营者所付出的仓储和服务成本与获得的补贴是不对等的，便利店参与交易过程的积极性也就不高。

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对内可复制

好的商业模式应当“对内可复制，对外有壁垒”。商业模式的强大来源于它被高效率复制的潜力。复制成功商业模式可以大大降低企业的试错成本，也为业务规模的扩张带来新的可能，帮助企业在短时间内捕捉一些市场需求的增量。

商业模式的复制甚至可能是跨地域、跨行业、跨产品、跨客户群，由此企业可以横跨几乎所有的业务领域，无限突破任一行业增长天花板的限制。

一个典型的例子是龙湖地产。龙湖地产能够以较快的速度扩张至各个城市并在整个行业中处于领先地位，正得益于其在捕捉消费者价值点方面有一个好的“底板”。

以“天街”为主品牌的龙湖地产意识到年轻一代对商场需求的变化以及对“有品位、轻时尚”等品质生活的渴望，将消费群体主要定位于作为“消费主力”的70后、80后、90后。

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在招商过程中，龙湖地产重视市场信息，引入众多目标受众青睐的年轻、时尚品牌；在后续运营中，对那些与消费者需求不匹配的企业，龙湖地产会提出优化方案，甚至会选择缩小门店或终止合作；同时，为了更好地赋予消费者以感知价值，在建筑设计时龙湖地产就预留了大量的空间用于其IP活动的开展，旨在丰富消费者的购物体验。

截至2021年年底，龙湖地产的61家开业商场已覆盖北京、上海、杭州、重庆、成都、西安、苏州、合肥、南京、常州等多个核心城市，为其带来超6.8亿人次的年客流量。

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对外有壁垒

先发优势并不是永久性的。壁垒较低的商业模式在刚刚进入行业时可能名噪一时，但随即就可能面临的大量模仿者，这将降低模式可复制性带来的业务增长机会。

当一个新的商业模式出现后，模仿者往往会接踵而至，使其独特性逐渐被侵蚀。扩大规模建立成本优势、构建产业生态系统、提高用户的转换成本，这些都是行之有效的构筑商业壁垒的手段。

最与众不同的案例是戴森，其革命性的发明、颠覆性的技术成为企业不可复制的高利润基因。从手持吸尘器、外观手感均与众不同的SupersonicHD01吹风机，到依靠风力而不是热力的Airwrap卷发棒，戴森的每一款产品在价格方面都成为其所在行业的“天花板”，甚至比普通产品贵10倍有余。

它们都基于戴森在固态电池、电动机以及流体力学方面全球领先的专业知识和产品化能力，为用户长久拥有但未被解决的痛点提供了颠覆性的解决方案。

基于深厚的技术积累与创新支撑，戴森的每一个产品系列都能够打破消费者对于产品的刻板印象并带给客户超出预期的极致体验，形成了无可超越的技术壁垒。

图片来源：©戴森公众号

在互联网+的时代，科技力量正在充分释放商业模式的发展潜力。对商业模式创新者而言，如今的商业世界无疑成为了一个极具想象力的新大陆。

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郭斌教授书中的这12条“心法”，讲透商业模式创新的理论、本质与实践，为企业提供了一条简洁可行的商业模式新路径。

对于商业模式本质的学者，抑或是需要商业模式创新指引的实践者，具有实质性指引作用，助力企业找到适合自己的创新图景与实践路径！

编辑：王婧莼

信息来源：笔记侠

审核：佟庆