作者：Phil Fersht,HFS首席执行官兼首席分析师

Saurabh Gupta，HFS研究和咨询服务部总裁

我们报道IT和商业服务已经超过20年了，这个行业的交易方式一直没有什么变化：企业为服务内容付费，而供应商则出售服务内容。 然而，目前 "基于服务内容 "的模式在今天的环境中已经变得不可持续，原因有二：

1. 当前服务模式的经济性正在衰退

它是以低成本的劳动力为基础的，而这种劳动力不再那么便宜或者说已经没有了。服务供应商将彻底放弃这项业务，因为他们根本无法使数字发挥作用，从而有效且盈利。这正成为一场痛苦的逐底竞赛。

2. 当客户和供应商的目的不一致时，这种关系最终会失败

当服务是按人数定价时，就没有动力去探索创造价值的新方法，如自动化、人工智能、质量数据等。服务提供商被激励去维持或加人员配置水平，而不是投资于减少人工依赖的项目。 如果企业最终想从与供应商的共同目标中获益，就需要为服务效果而不是服务内容买单。 从整体上看，企业和他们的服务伙伴如果想享受长期的、互利的关系，就必须被激励去实现同样的目标。

· 为什么这么多的服务合同会成为糟糕的商业交易？ ·

那么，如果供应商会受到财务扣款，他们有什么动力去提高工作的效率？简而言之，就是没有动力，这就是为什么许多服务项目在合同结束后供应商会发生变化。在大多数情况下，现有的供应商宁可失去业务，也不愿意接受合同的扣款。

但可悲现实是，该企业客户刚刚失去了一个拥有丰富运行机构流程经验的服务合作伙伴。之前的合作伙伴可能已经将这些流程自动化了，并提供了一个改变游戏规则的方案。 但他们没有理由这样做。 因此，循环往复，同一个客户不得不在接下来的5-10年里与另一个供应商上演同样的闹剧。 他们仍然有着与另一个合作伙伴一样糟糕的运营，而另一个伙伴也没有什么动力，只能提供同样的糟糕服务，以尽可能地维持工作水平和业务盈利。

· 传统的服务业近于停滞，处在零和游戏之中 ·

更悲哀的现实是，整个服务业已经成为一个为同样疲惫的老客户运行同样糟糕流程的工具——他们有尽可能多的员工，以尽可能多地赚取利润。

而令人绝望的、更悲哀的现实是，这个行业已经成为将这一连串可怕的陈旧流程——其中许多是在第二次世界大战后产生的——转移到云计算领域。在云计算领域，企业可以像以前一样，在日常情况下投入大量资金。

当企业客户驾驶特斯拉(tesla)时，问题就开始了，因为他们驾驶的是破旧的汽油发动机，所以相对来说是没有竞争力的。如果你简单的将自己的烂摊子转移到下一个愿意把20%的利润率转到上面的服务提供商那里，你就将处于一场零和游戏之中。客户将很难获得所需的数据，所以不能与拥有更为数字化的原生流程的公司竞争。而当客户竞争失败时，他们的服务合作伙伴也会因为效率低下而失败。

· 那么，需要改变什么才能将重点放在价值与服务内容上呢？ ·

客户和供应商需要跳转到一个新的价值创造S曲线中，在该曲线中，客户为服务成果而不仅仅是服务内容付出代价（见下图）。应该根据业务价值的某些属性来衡量服务成果，而不仅仅是成本和效率。业务价值可以定义为营运资本优化、上市速度、业务指标（如DSO或DPO）的改进、客户/员工满意度（如NPS分数）或采购支出减少。

大多数服务关系都停留在第一阶段，并开始出现收益递减的情况。在一个服务成果驱动的关系中，供应商和客户共同承担风险和回报，同时以尽可能低的成本提供服务，已经开始成为既定目标。

大多数采购咨询顾问在这个阶段描述了一种利润分享的方法，但要小心，因为利润分享可能会导致与最初设想相反的行为。一个 "按服务成果付费 "的定价通常更实用。它是这样运作的：

按里程碑确定潜在关系的预期结果供应商提出实施里程碑的固定服务费供应商固定费用的X%在不履行义务时有 "风险"如果供应商超过项目储蓄目标，则可获得 "绩效奖金"（最高为固定费用的Y%）

这种按业绩付费的定价方式简单、透明，互利互惠，因为服务供应商被激励去创造价值，跟踪和衡量也相对简单，而且买方支出不能太大因为这可能造成预算问题。

有 "创新基金 "支持的利润分享模式比单纯的利润分享模式更好。在这里，供应商（和买方）承诺提供一笔资金来推进创新项目。一个联合创新委员会确定潜在项目并使用创新基金。供应商通过利润分享的方式收回其投资，如果项目获得巨大成功，则有盈利，如果失败，则会产生负面影响。

· 在一段关系中找到一个共同的目标，可以将其转化为双方的增长动力 ·

最成熟的关系不是基于一些复杂的计算，而是基于一个共同的驱动力或目标（见上面的阶段3）。当与供应商的经验和技术相结合时，买方的数据和现实生活中的业务背景创造了一个独特的解决方案，可以共同推向市场，双方分享潜在的暴利。供应商努力开发创新的解决方案，而共同创造允许买方推动合作关系创造收入。目的性强的协会会依靠彼此的优势来建立一个战略互惠关系。最近的一个例子是，Bp和微软建立了战略伙伴关系，以推动数字能源创新和推进净零目标。微软将通过Azure推进bp的数字化转型，而bp将向微软提供可再生能源，以帮助实现该公司2025年的可再生能源目标。

· 关键：在IT和商业服务领域，没有一个完美的一成不变的定价方式 ·

但定价结构应该随着从服务内容到共同目标的关系的成熟而演变

每种定价结构——基于投入或服务内容（例如，基于FTE），基于产出（例如，每笔交易的价格），或基于结果（例如，收益分享，按业绩付费，创新基金）都有其优点和缺点。一般来说，用一些基于服务内容的定价来开始新的关系是有意义的，以建立基线和建立信任，但随后就应该转向为价值付费。

在基于服务成果的关系方面，我们看到取得最大进展的地方是，首席执行官参与进来，他们了解向共同目标领域发展的细微差别和价值，这些领域也可以涉及该行业生态系统中的其他实体。服务提供商面临的挑战是，其领导者要有能力发展与高管层的关系，并将由来已久的上级与下级的对话转变为共同目标、创造共同价值的对话。

注：HFS Research是全球领先的行业分析公司之一，在IT和流程技术研究领域有极大的影响力。

文章来源：https://www.horsesforsources.com/effort-performance-purpose_081222/

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