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最有效的100个常用管理工具(七大管理工具让你的管理更高效)

2023-02-03 20:20 发布

你的公司有在制订长期计划吗?如果有,是如何进行的呢?

教科书总教导经理人要「以终为始」,先用各种策略工具拟定长期目标,再反推当下必须做到的事。然而,当你照表抄课后,很快就会体认到一个令人悲伤的事实:「计划,永远赶不上变化。」难道,管理理论都写错了?策略工具根本都派不上用场?

波士顿顾问公司资深合伙人马丁‧ 瑞夫斯与两位同事在《策略选择:掌握解决问题的过程,面对复杂多变的挑战》提到,不是理论错了,是商业环境变了。

根据BCG 研究,企业获利的变动性逐年升高,新竞争者撼动既有产业的情况愈来愈频繁,导致过去「只用一套理论就可以定策略」的方法,显得有些不合时宜。

瑞夫斯等人主张,经理人应该在使用理论之前,增加「选择策略工具的策略」,针对事业所属的特定处境,打造最合适的管理工具。他们把这个方法称作「策略调色板」,以「可预测性」和「可塑性」为两轴,将商业环境区分为4 个象限,对应出4 种策略原型:

1. 传统型策略:环境可以预测,但难以改变

过去制定策略时最常见的型态,亦即环境变动性低、未来发展容易预测,但单凭企业力量无法对产业带来巨大变革,这时最好跟着整体经济发展,尽可能扩大规模、提高市占。

美国食品加工公司玛氏(Mars)从1930 年开始生产巧克力棒士力架(Snickers),由于整个产业缺乏颠覆市场的新竞争对手,玛氏得以复制成功经验,持续透过量化分析预测市场,扩增生产、提升销量,同时精进营运效率以压低成本。直到2014 年,士力架依旧是全球最受欢迎的糖果品牌。

2. 适应型策略:环境无法预测,也无法带来改变

这是计划赶不上变化的典型,应该直接放弃追求效率和规模最大化,凭借大量测试,用最快的速度适应市场变化。具体做法是根据现有的资料做出假设,快速进入测试阶段,以验证假设的可行性。

快速时尚业者Zara 的经营团队就特别着重供应链管理,让外部供应商、设计师、制造商密切合作,在2~3 周内就跑完设计到上架的流程。因此,Zara 能在每季生产小量新品,等到市场反应良好后,再追加生产,减少预测失误造成库存囤积。

3. 可塑型策略:环境不能预测,但有机会改变

没人知道市场会往哪里走,但是人人都有机会运引领产业发展方向。这类策略常见于高速成长市场,因为进入障碍低、创新率高,产业前三名不断洗牌。这时,企业应串连外界资源,将产业环境变得对自己有利。

1990 年代,胰岛素制造商诺和诺德(Novo Nordisk)是首家进军中国的国际大厂。当时市场对糖尿病的认知度极低,因此诺和诺德积极和政府部门、医疗协会建立关系,为官员和医师讲解糖尿病知识。至今,诺和诺德举办超过20 万场训练和讲座,成功拿下中国60% 的胰岛素市场。

4. 愿景型策略:环境变化可预测,又能带来改变

史蒂夫‧贾伯斯(Steve Jobs)用iPhone 改写了「手机」的定义,最足以说明此策略,因为经营者心中有明确的蓝图,自信心和执行力都很强,因而能成为产品或商业模式的革命者,发动产业转型。

1994 年,优比速(UPS)看见物流业者的未来是服务电子商务,因而全力推动转型,其中包含每年投资近10 亿美元,整合网商系统和公司包裹追踪系统。2000 年,UPS 已拿下超过6 成的美国电子商务宅配市场。

当环境过于艰困,以上4 种策略原型都走不通时,又该怎么办?书中提到你还需要第五种策略型态:「重生」。先撙节开支、保留资本,等到度过危机后,再重新评估环境的可预测性和可改变性。

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